Pequeñas escenas en el trabajo que nadie nota ni cuestiona.
Desde hacía meses, la situación se degradaba sin llegar nunca a colapsar del todo, no lo suficiente como para provocar una alerta inmediata, no lo suficiente como para desencadenar una reacción visible, pero sí lo bastante como para que quienes saben leer una organización comprendieran que la trayectoria ya no conducía a una resolución posible, sino únicamente a una salida lenta, administrativamente limpia, políticamente controlada, humanamente costosa, y que el sistema, tal como había sido construido, no produciría ya nada más que su propia continuidad.
El dirigente en funciones lo sabía, lo sabía desde hacía tiempo, desde esos momentos precisos en los que las decisiones ya no se evitan por falta de información sino por un exceso de lucidez, cuando cada opción verdaderamente transformadora implica un costo personal, reputacional, relacional que uno ya no está dispuesto a pagar, y cuando continuar se vuelve más racional que corregir.
Había visto acumularse las señales débiles, los arbitrajes nunca realizados, los compromisos superpuestos, las decisiones aplazadas hasta perder su sentido, y sabía también que aquello que no se había decidido ayer ya no se decidiría mañana sin provocar una fractura que ya no quería cargar, ni frente a los equipos, ni frente al consejo, ni frente a quienes lo habían apoyado hasta entonces.
Entonces comenzó a hablar, no oficialmente, no en las reuniones formales, sino en esos espacios informales donde se toman las verdaderas decisiones, con los administradores influyentes, los socios institucionales, los intermediarios políticos, aquellos que saben que la cuestión ya no es cómo reparar, sino cómo salir sin que el relato se vuelva contra quienes produjeron la situación.
Muy pronto, la discusión dejó de centrarse en las causas, en las responsabilidades estructurales, en las decisiones pasadas, para desplazarse hacia algo más practicable, más manejable, más familiar: la cuestión de quién cargaría con lo que vendría después.
No la culpa que se asume, sino la responsabilidad que se transfiere.
Y la solución se impuso con esa evidencia tranquila que solo los sistemas maduros saben producir, sin cinismo aparente, sin brutalidad visible, casi como una decisión racional más, aun cuando era profundamente asimétrica.
Había que nombrar a otra persona, alguien lo suficientemente nueva como para romper el vínculo con el pasado, lo suficientemente creíble como para encarnar un intento sincero, y lo suficientemente expuesta como para que, cuando las cosas salieran mal, la trayectoria pudiera atribuirse a una persona y no a un sistema.
Eligieron a una mujer.
No porque fuera débil, no porque fuera incompetente, no porque quisieran conscientemente sacrificarla, sino porque reunía exactamente lo que se necesitaba en ese momento preciso: una energía intacta, una inteligencia reconocida, una capacidad para hablar de transformación sin asustar, y sobre todo esa cosa preciosa en las organizaciones fatigadas, una creencia todavía viva de que el trabajo, el rigor y la buena voluntad necesariamente terminan produciendo resultados.
La entrevista se desarrolló sin fricciones, casi demasiado bien, planteó las preguntas correctas, presentó vías estructuradas, habló de redireccionamiento, de gobernanza, de prioridades claras, y nada de lo que decía era falso, ni ingenuo, ni irrealista, y quienes la escuchaban asentían con esa mezcla de alivio y distancia que se adopta cuando ya se sabe que el desenlace no depende del plan.
Salió de allí con esa sensación tan particular de haber sido elegida por lo que era, y no por lo que iba a tener que absorber, con esa excitación contenida de quienes entran en un rol difícil pero posible, convencidas de que la gravedad de la situación exige precisamente decisiones valientes.
Lo que no podía ver, y que nadie le había dicho, es que el rol no era salvar a la institución. El rol que acababa de obtener era absorber su fracaso.
Cuando las primeras resistencias bloquearan las decisiones, se hablaría de contexto. Cuando las inercias internas neutralizaran las iniciativas, se hablaría de estilo. Y cuando los resultados tardaran en llegar, se hablaría de una transición demasiado rápida. Finalmente, cuando todo se cerrara de forma ordenada, sin escándalo, sin gritos, sin responsables visibles, el relato ya estaría listo.
Se diría que ella lo intentó pero que la situación era más compleja de lo previsto. Que posiblemente le había faltado un poco de madurez en un entorno de tal complejidad, y que después del CEO saliente reconocido como un “pilar” en el mercado, simplemente no había logrado hacerlo.
Y mientras tanto, quienes lo sabían desde el principio podrían salir del campo, intactos, razonables, casi apenados, mientras ella cargaría sola con una responsabilidad que nunca había sido realmente suya.
Ella, esa noche, volvía a casa con la cabeza llena de proyectos, escenarios, ideas que todavía creía nuevas, sin saber que la organización no esperaba de ella una transformación, sino una encarnación, no la del cambio, sino la del final.
Seedz / Silent Guest
No es un coach. No es un terapeuta.
Un espejo claro — para ver con nitidez, antes de elegir.
