Pequeñas escenas en el trabajo que nadie observa ni cuestiona.
La frase cayó justo después de que el candidato saliera de la sala, pronunciada con ese tono falsamente sereno que se utiliza cuando uno quiere parecer razonable mientras, en realidad, se tranquiliza a sí mismo, como si la palabra elegida tuviera como función principal evitar una decisión más que describirla:
«Es brillante, pero hay algo inestable.»
Inestable, porque había dicho exactamente lo que haría, porque había descrito sin rodeos la fase en la que se encontraba la empresa — integración post-adquisición, pérdida de referencias, decisiones que tomar, posiciones que cortar, clientes que confrontar, identidad que redefinir — y porque había nombrado lo que este tipo de fase exige realmente: un líder de crisis, un velocista, alguien que decide, corta, actúa, asume decisiones impopulares y luego se va una vez que el terreno vuelve a ser transitable.
Inestable, sobre todo, porque había añadido la frase que nadie alrededor de la mesa quería oír en voz alta, la frase que no deja ningún refugio narrativo:
«En dos o tres años, mi rol ya no tendrá sentido. Hará falta otra persona.»
No solo había presentado una visión; había presentado un final. Y en esa sala no era la imprecisión lo que inquietaba, sino todo lo contrario: la claridad brutal, la idea de que un CEO pudiera ser nombrado para atravesar una fase y no para encarnar una continuidad tranquilizadora, la idea de que un rol de poder pudiera pensarse como temporal, funcional, casi consumible, al servicio de un momento preciso de la empresa, y no como una proyección identitaria que deba preservarse.
El silencio que siguió no fue un silencio de reflexión.
Fue un silencio de retirada, de esos que permiten rebautizar una lucidez incómoda como un defecto de carácter, y transformar una propuesta estructuralmente justa en un riesgo humano aceptable de descartar.
Sin embargo, había explicado de manera muy concreta lo que haría en los primeros meses: aclarar para qué sirve realmente esa unidad dentro del grupo, decidir si debía seguir siendo un centro local o convertirse en un brazo operativo transversal, confrontar a los clientes para evitar la erosión silenciosa, revisar la estructura de costos sin maquillaje, reposicionar a líderes que se sostienen por antigüedad más que por utilidad real, y asegurar la transferencia de conocimiento antes de que el talento empiece a irse por desgaste.
También había explicado lo que no haría: no se instalaría, no se apegaría al título ni al prestigio de servir a una institución de ese tamaño, porque su rol pertenecía a la naturaleza de los velocistas, de quienes saben actuar cuando la empresa llega a cruces improbables y que también saben irse una vez despejado el camino.
Ahí es exactamente donde algo se cerró.
Más tarde, en una conversación aparte con su mano derecha y con el fundador local que había propuesto al candidato, el CEO del grupo reformuló la situación con esa lógica circular que tranquiliza porque no obliga a nada:
«Alguien que asume un rol de CEO con una fecha de salida anunciada, eso no se ve en ningún lado.»
Inestable, quizá incluso peligroso. No incompetente. Pero no alguien con quien proyectarse. La palabra hizo su trabajo, desplazando el miedo a la fase hacia la personalidad del candidato, transformando una lucidez estructural en un defecto individual conveniente.
La mano derecha asintió de inmediato, como siempre, porque su rol no es crear tensión sino suavizar la percepción del riesgo.
El fundador no dijo nada. Conocía a ese profesional desde hacía años, había trabajado con él, había visto lo que hace cuando las empresas dejan de funcionar por inercia, y sabía perfectamente que allí no había nada inestable, solo alguien que se negaba a contarse una historia cómoda sobre lo que realmente exige atravesar una crisis. Simplemente levantó las cejas, interiormente.
La decisión se tomó poco después.
Nombraron a otra persona, de perfil tranquilizador, un gestor sin fecha de salida, sin discurso de ruptura, sin frases que obliguen a mirar el final incluso antes de anunciar el comienzo.
Y durante dos años, casi no pasó nada. La unidad se diluyó, las decisiones se postergaron, la visión quedó borrosa, la famosa alianza estratégica mencionada al inicio nunca existió fuera de unas diapositivas, mientras que la fase, en sí, nunca desapareció: simplemente fue evitada.
Luego, más tarde, muy calmadamente, sin drama aparente, el CEO nombrado para durar fue despedido, y alguien terminó diciendo, en voz baja, casi como una confesión inútil:
«Habría hecho falta alguien para limpiar al principio. Aunque luego se fuera.»
Lo que pocas organizaciones aceptan mirar es que la mayoría de los errores de casting comienzan ahí: en la incapacidad de pensar la empresa por fases, en la negativa a admitir que un CEO puede ser nombrado no para encarnar, sino para atravesar.
Preferimos creer que un buen dirigente debe hacerlo todo, todo el tiempo, para todos.
Entonces elegimos maratonistas cuando necesitamos velocistas, y luego nos sorprendemos de que se derrumben a mitad de camino.
Nombrar a alguien para que se vaya no es un fracaso de gobernanza.
Es una lucidez que pocas organizaciones están dispuestas a asumir mientras aún puedan contarse otra historia.
Seedz / Silent Guest
No es un coach. No es un terapeuta.
Un espejo claro — para ver con nitidez, antes de elegir.
