Ils l’avaient mandaté en septembre, un cabinet réputé, des gens sérieux, avec une méthodologie claire et un livrable attendu pour le premier trimestre, parce que les marges s’érodaient depuis dix-huit mois et que quelque chose, quelque part dans la chaîne d’approvisionnement, ne fonctionnait plus comme avant.
Le rapport avait été présenté ce matin-là, soixante-deux diapositives, données solides, recommandations numérotées, et une conviction dans la voix du partenaire senior qui donnait l’impression que tout cela venait d’être découvert.
Trois des recommandations principales — réduction des références mortes, révision des seuils de réapprovisionnement, consolidation des fournisseurs secondaires — avaient été formulées mot pour mot dans une note interne rédigée dix mois plus tôt par le directeur des opérations.
Personne autour de la table n’a mentionné la note.
Le directeur des opérations non plus.
Le propriétaire a hoché la tête plusieurs fois pendant la présentation, en disant que c’était exactement ce dont ils avaient besoin, que ça donnait enfin une base solide pour avancer, que maintenant les choses étaient claires.
À un moment, il a regardé le directeur des opérations et lui a dit : tu vois, c’est ça qu’il nous fallait.
Le directeur des opérations a souri, la prochaine étape a été confiée au cabinet.
La réunion suivante a commencé à l’heure.
