Sarah Licha est fondatrice et PDG d’Espace RH inc. Elle se spécialise dans la gestion du changement et le conseil stratégique du capital humain (sarah@espacerh.com ou www.espacerh.com). Simon Lamoureux est auteur et créateur de contenu, partenaire d’Espace RH inc. (simon@espacerh.com).
Résumé
Les auteurs se penchent ici sur les retombées et la portée réelle et souvent insoupçonnée du service de ressources humaines d’une entreprise et de son impact au niveau des autres départements, du recrutement et de la qualité de vie des employés qui y travaillent
INTRODUCTION
Toute personne ayant mis les pieds sur le marché du travail au moins une fois dans sa vie a eu à interagir avec un service de ressources humaines d’une façon ou d’une autre.
Prenant pour certains l’apparence d’un département où s’affairent des spécialistes d’expérience organisés et efficaces, il n’est toutefois pas rare que le service de ressources humaines se fasse plus discret, ne se manifestant qu’à travers quelques formulaires épars, ou qu’il soit considéré comme une corvée incontournable voire un mal nécessaire selon d’autres.
Ces visions divergentes viennent souvent masquer la nature réelle du service de ressources humaines ; un travail d’éducation s’impose alors afin de permettre une meilleure compréhension de l’étendue des retombées issues d’un service de ressources humaines opérant à son plein potentiel.
Du point de vue des employés, ce seront leurs interactions qui se verront biaisées en fonction d’expériences passées. La distorsion prend une autre forme auprès des chefs d’entreprises et décideurs, qui comprennent bien les coûts liés à un tel service, mais en saisissent souvent mal les retombées.
D’un point de vue objectif, quel impact réel peut avoir un service de ressources humaines efficace sur l’entreprise ?
I– SERVICE INTÉGRÉ
Le service des ressources humaines, lorsqu’implémenté de manière organique, a pour fonction principale de rendre les autres départements meilleurs.
À tous les niveaux de l’entreprise, l’implication du service des ressources humaines facilite les tâches des employés et gestionnaires.
La haute direction, par exemple, peut choisir de judicieusement mettre à profit l’expertise et le point de vue d’ensemble du spécialiste en ressources humaines lors de la prise de décisions ou l’élaboration de stratégies d’affaires. De la même façon, une bonne relation avec les gestionnaires et les employés permettra de prévoir certaines éventualités qui leur échappent faute de recul et d’ainsi aborder les situations problématiques de front. Cette approche collaborative élimine plusieurs aspérités souvent présentes lorsqu’un des partis adopte une attitude de confrontation.
Gérer tout conflit, outre quelques cas où les intervenants s’avéreraient réfractaires, devient plus simple et tend donc davantage vers la prévention de conflits que la résolution proprement dite.
II– UN MANDAT TITANESQUE
Comme leurs titres l’indiquent, les spécialistes en ressources humaines doivent gérer l’aspect humain de l’entreprise qui, de par sa nature même, s’avère souvent chaotique et difficile à prévoir, encore plus à gérer.
À la manière d’un jardinier attentif, les spécialistes en ressources humaines doivent viser l’atteinte d’un équilibre au sein de chaque département en plus d’assurer une cohésion entre ceux-ci. Ces buts ne peuvent être atteints à distance, de manière détachée ; un tel mandat nécessite une implication concrète et quotidienne auprès des intervenants.
Cette implication fait appel avant tout à l’expérience des spécialistes professionnels. En fait, cette tâche monumentale vise un milieu en constante évolution qui dépasse les limites de la réalité comptable de l’entreprise, touchant à la fois au déroulement quotidien des opérations, aux processus d’affaires et aux événements à portée locale, mondiale ou personnelle, susceptibles d’avoir un impact sur les employés, leur moral, leur productivité et même leur loyauté.
Une solution parfaite et unilatérale n’existe pas ; il s’agit de faire preuve de vigilance et de constamment réajuster le tir en fonction du flot des événements.
Une telle approche et la vue d’ensemble requise pour l’appliquer correctement ne peuvent être basées que sur l’instinct des intervenants. Cet instinct se doit d’être aiguisé au fil de plusieurs années d’expérience. Une formation, aussi complète soit-elle, ne peut se comparer favorablement à l’expérience d’un spécialiste en ressources humaines ayant passé plusieurs années à étudier et à interagir avec son matériau de base qu’est l’être humain.
III– PLANIFIER LA COHÉSION
Il ne faut jamais oublier que ce sont les gens qui font l’entreprise.
L’image de celle-ci reflète évidemment les traits choisis en fonction de ses stratégies de communication globale, mais ce sont les contacts avec ses employés qui auront un impact réel auprès des clients et des partenaires d’affaires de l’entreprise.
Le service de ressources humaines doit donc s’assurer de prendre en considération cet aspect lors du processus d’embauche. Outre vérifier que le candidat possède les compétences et aptitudes requises par le poste visé, il est important de s’intéresser à la personnalité de celui-ci afin de s’assurer qu’elle soit compatible avec l’environnement de travail existant ou celui qu’on essaie de créer.
Chaque employé représentera l’entreprise à un niveau ou à un autre, un facteur déterminant, quoique souvent oublié à l’embauche. Les candidats mettant de l’avant une version idéalisée d’eux-mêmes lors du processus d’entrevue rendent l’analyse encore plus complexe, justifiant une fois de plus les services de professionnels expérimentés.
Une fois passée l’étape de la planification, les meilleurs plans d’action devront inévitablement faire face à la réalité ; c’est à ce moment crucial que l’expérience d’un spécialiste aguerri permettra de franchir les obstacles imprévus qui risquent de faire trébucher les novices.
IV– MEILLEURS JOUEURS
Dans le domaine des hautes technologies, une entreprise qui se veut compétitive se doit d’attirer les meilleurs joueurs, à tous les niveaux. Évidemment, les meilleurs étant convoités par tous les compétiteurs, l’entreprise se doit d’être munie des meilleurs recruteurs et d’avoir les ressources nécessaires afin d’embaucher et surtout de garder ces talents.
Cette surenchère implique d’être à l’affût des dernières tendances en gestion en plus d’offrir un environnement de travail novateur dont les plus grandes entreprises seraient jalouses. Le travail du service de ressources humaines dépasse donc largement les limites du simple recrutement.
Il est important de noter que dans la plupart des secteurs d’activité, un employé qualifié suffira, pourvu qu’il soit formé de manière adéquate. Par exemple, un chef de train , même s’il est le meilleur de sa profession choisie, obtiendra au final le même rendement qu’un novice bien formé.
Au sein d’entreprises basant leurs stratégies d’affaires sur l’innovation, ne pas arriver à obtenir les meilleurs du domaine visé est souvent synonyme d’obsolescence et de disparition. C’est ici que les réseaux professionnels des spécialistes en ressources humaines et des recruteurs deviennent cruciaux.
CONCLUSION
Peu importe la forme choisie, la plupart des gens se font leur propre idée de ce qu’est et de ce que devrait être un service de ressources humaines en se basant sur leurs expériences de travail personnelles.
À tous les niveaux, l’entrepreneur consciencieux doit viser l’excellence ; un service de ressources humaines muni des outils nécessaires fortifie et bonifie les activités de l’entreprise de manière qualitative. Le coût de ces outils étant quant à lui de nature quantitative et plus facile à comprendre que les retombées, souvent plus nébuleuses à chiffrer, il est du devoir de chaque spécialiste en ressources humaines de faire valoir et comprendre les retombées extensives de son travail auprès des décideurs.
Le plan d’affaires assure la direction que l’entreprise doit viser ; les ressources humaines permettent de façonner celle-ci de façon à atteindre et dépasser ces objectifs.